群雄之下LED企業(yè)何去何從?

　　2015年對(duì)于多數(shù)LED業(yè)者是相當(dāng)難熬的一年。TrendForce旗下綠能事業(yè)處研究協(xié)理儲(chǔ)于超表示，盡管LED照明需求不斷攀升，并大量取代傳統(tǒng)照明應(yīng)用，但供過于求使平均LED單價(jià)下滑幅度達(dá)30-40%不等，廠商面臨虧損、甚至逐漸退出市場(chǎng)。

　　預(yù)估今年全球高亮度LED市場(chǎng)產(chǎn)值達(dá)145.2億美元，年增長僅2%；2016年也僅有149.5億美元，年增長3%。盡管LED使用數(shù)量在照明需求帶動(dòng)下持續(xù)成長，但效率提升使LED使用顆數(shù)減少、加上跌價(jià)壓力仍在，因此展望未來五年，LED產(chǎn)業(yè)的年復(fù)合增長率將不容易出現(xiàn)如過去10%以上的增長幅度，產(chǎn)業(yè)成長將趨緩。在群雄混戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)之下，LED企業(yè)要何去何從？

　　LED行業(yè)多元化布局加速

　　受惠于全球逐步淘汰白熾燈的相關(guān)政策以及LED照明產(chǎn)品價(jià)格的不斷下降，據(jù)相關(guān)調(diào)研機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，全球LED照明的滲透率有望在2015年達(dá)到30%的水平。

　　在LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，企業(yè)在大力布局LED的同時(shí)，也將目光瞄準(zhǔn)其他高利潤或前景廣闊的領(lǐng)域，實(shí)行多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。事實(shí)上，從2015年開始，LED行業(yè)中并購案例就層出不窮，從橫向兼并到縱向整合，再到跨界甚至跨境收購的案例比比皆是，具有資金實(shí)力的上市企業(yè)多元化布局加速明顯。據(jù)LED投融資專家透露，“去年行業(yè)內(nèi)的并購以生產(chǎn)型企業(yè)為主。今年，跨界并購、輕資產(chǎn)并購會(huì)增多。企業(yè)要為未來LED照明普及高峰到來后，尋找后續(xù)增長點(diǎn)?！?

　　對(duì)于LED企業(yè)而言，市場(chǎng)是瞬息萬變的，而時(shí)代的變革也可能引起企業(yè)商業(yè)模式和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

　　今年兩會(huì)，李克強(qiáng)總理首次提出，制定互聯(lián)網(wǎng)行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展?！盎ヂ?lián)網(wǎng)＋”順勢(shì)成為關(guān)注和討論的熱點(diǎn)。包括鴻利光電、茂碩電源、聯(lián)建光電、雷曼光電等在內(nèi)的LED企業(yè)紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品，以培育新的利潤增長點(diǎn)，開創(chuàng)LED產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍的新模式。

　　中國光學(xué)光電子行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長王琳近日表示，目前我國LED產(chǎn)業(yè)的發(fā)展依舊處于風(fēng)起云涌的階段，2015年行業(yè)并購案例總共超過了25起，跨境的并購也會(huì)成為一種趨勢(shì)，以獲得核心技術(shù)和市場(chǎng)渠道。在競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化的階段，LED上市企業(yè)在資本市場(chǎng)的助力下正在努力進(jìn)行多元化的布局，包括下一個(gè)目標(biāo)移動(dòng)互聯(lián)都將受到矚目。金融服務(wù)也成為一些LED企業(yè)的投資方向，所以未來一些企業(yè)的主營方向也會(huì)調(diào)整。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也在很長一段時(shí)間內(nèi)更加的激烈。

　　多元還是專注，“博愛”還是“專一”？

　　隨著LED產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，我國LED企業(yè)可謂在多元化道路上一路狂奔。然而，多元化布局是否適合每一家企業(yè)？企業(yè)又該如何根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r來選擇適合自己的發(fā)展道路？

　　專注主業(yè)與多元布局，是企業(yè)兩種不同的發(fā)展模式。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，堅(jiān)守或者專注一個(gè)主業(yè)，往往能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中占領(lǐng)要地，謀求行業(yè)話語權(quán)。以我國地產(chǎn)行業(yè)的兩大巨頭為例，萬科和萬達(dá)就選擇了兩條截然不同的路徑，萬科走的是一條逐步專注的路線，而萬達(dá)則逐漸地走了一條多元化的路徑。雖然路徑不同，但兩者都在各自的領(lǐng)域中做得風(fēng)生水起。

　　在LED產(chǎn)業(yè)，同樣不乏在多元和專業(yè)兩條大路上都非常出色的企業(yè)。如上游的三安光電，積極拓展汽車照明和半導(dǎo)體集成電路等相關(guān)業(yè)務(wù)，穩(wěn)居國產(chǎn)芯片第一的寶座；而宣稱只做芯片不往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸的華燦光電，在芯片市場(chǎng)也占據(jù)了極大的市場(chǎng)份額。中游的鴻利光電，互聯(lián)網(wǎng)金融和車聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起；而堅(jiān)持做LED封裝的瑞豐光電，也成功奠定了其在封裝領(lǐng)域的翹首地位。應(yīng)用端的利亞德，并購文化、傳媒等企業(yè)不亦樂乎；而堅(jiān)守顯示屏傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的艾比森也成功將其產(chǎn)品賣到了全球一百多個(gè)國家和地區(qū)。

　　此外，還有一些企業(yè)，在當(dāng)前不容樂觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，紛紛砍掉盈利性不高的業(yè)務(wù)，通過“做減法”來給企業(yè)降壓減負(fù)、謀求生存，這也不失為一種明智的做法。

　　年中，艾比森正式宣布全面停止現(xiàn)有LED照明業(yè)務(wù)。據(jù)悉，艾比森從2010年進(jìn)入LED照明行業(yè)，五年的苦心經(jīng)營，并沒有給艾比森帶來預(yù)期的產(chǎn)出。艾比森也明確表示，公司從涉足LED照明業(yè)務(wù)以來不僅沒有獲得盈利，并且每年都有一定程度的虧損，從市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和公司的資源能力上看，短期依然無法改變現(xiàn)狀。君子進(jìn)退有度，適時(shí)退出，也不失為明智之舉。

　　對(duì)于以鴻利光電為代表的大型LED封裝企業(yè)來說，加強(qiáng)資源整合能力，提高生產(chǎn)和管理效率，尋求新的利潤增長點(diǎn)，已然成為其力求發(fā)展的關(guān)鍵因素。而中小型企業(yè)，則需要更多地關(guān)注在技術(shù)、品質(zhì)等產(chǎn)品本身，做精做專，才能在細(xì)分領(lǐng)域劈出一條蹊徑。

　　顯然，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，不能像處理生活感情上的“博愛”還是“專一”，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是更理性的，經(jīng)營者不應(yīng)該只顧自己對(duì)專業(yè)的多年情感而忽略大局戰(zhàn)略，無視新興的產(chǎn)業(yè)形式。企業(yè)選擇多元化還是選擇專注化，都需要有一個(gè)基準(zhǔn)，就是企業(yè)在不同的戰(zhàn)略和發(fā)展階段下的目標(biāo)取向，離開了戰(zhàn)略和發(fā)展階段這個(gè)基礎(chǔ)，發(fā)展路徑的選擇就失去了意義。

　　專注與多元并不矛盾，尤其是針對(duì)同一行業(yè)而言，兩者更是一種融合的性質(zhì)。企業(yè)首先應(yīng)該專注一個(gè)行業(yè)，而多元化經(jīng)營需要在專注的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行。畢竟隔行如隔山，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行多元化發(fā)展擁有更多優(yōu)勢(shì)。多元化需要企業(yè)在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行布局。因?yàn)槎嘣l(fā)展是對(duì)主業(yè)的一種延伸，而不是單獨(dú)撕裂主業(yè)進(jìn)行發(fā)展。

　　近年來，LED產(chǎn)業(yè)界圍繞主業(yè)所進(jìn)行的多元化發(fā)展的案例也并不少見。如LED顯示屏上市企業(yè)聯(lián)建光電多年來始終堅(jiān)持內(nèi)生與外延發(fā)展并重的發(fā)展戰(zhàn)略，在以LED顯示屏為主業(yè)的基礎(chǔ)上，不斷嘗試跨界轉(zhuǎn)型。2012年，聯(lián)建光電投資成立聯(lián)動(dòng)文化(北京)有限公司，進(jìn)軍LED戶外廣告，邁出從設(shè)備制造向媒體跨界的第一步；2013年，斥資8.6億并購分時(shí)傳媒，深入布局戶外廣告行業(yè)，完成從媒體向服務(wù)轉(zhuǎn)型的第二步；而2014年，對(duì)深圳市易事達(dá)電子股份有限公司和上海友拓公關(guān)顧問有限公司的并購，則夯實(shí)了聯(lián)建光電大戶外傳媒集團(tuán)的基礎(chǔ)，讓其有望成為國內(nèi)最大的傳播設(shè)備制造商并進(jìn)入公關(guān)傳播以及數(shù)字服務(wù)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)廣告鏈從媒體向上游公關(guān)服務(wù)跨越的第三步。

　　此外，雷曼股份近年來依托顯示屏產(chǎn)品在體育領(lǐng)域也取得了不俗的成績(jī)。雷曼股份在2015年上半年一方面優(yōu)化與整合LED業(yè)務(wù)，順利開拓顯示屏國際市場(chǎng)；另一方面加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有體育資源的營銷，體育資源的銷售收入和效益增長，為公司半年度凈利潤做出了卓越的貢獻(xiàn)。在新的發(fā)展時(shí)期，雷曼股份不僅緊抓LED板塊，在體育產(chǎn)業(yè)方面也加大布局，開拓足球商務(wù)運(yùn)營領(lǐng)域，在進(jìn)行外延式并購的同時(shí)，強(qiáng)化內(nèi)生性增長動(dòng)力，形成了LED與體育雙主業(yè)的發(fā)展格局。

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不會(huì)一成不變，專業(yè)化或是多元化，應(yīng)該是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化和自身發(fā)展態(tài)勢(shì)做出的理性選擇。而惟一不變的是，無論何種選擇，都必須擁有可持續(xù)發(fā)展的核心能力。企業(yè)在創(chuàng)立以及發(fā)展的初期，都需要專注，因?yàn)椴粚Ｗ⒌脑挘髽I(yè)很難在行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中活下去，但是當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)內(nèi)做到最好，提升空間有限的時(shí)候，多元化也是必須的，因?yàn)槠髽I(yè)需要多元化的資源將自身影響力發(fā)揮到極致。